Brändi- ja viestintäjohtaja Jussi Hirvelän epäviralliseen ansioluetteloon mahtuu monenlaisia sulkia hatussa. Hän on tubettajapioneeri ajalta, jolloin Youtube oli marginaaliryhmien viestintäkanava, sekä ensimmäisten joukossa radiosoittoon päässyt Suomi-räppäri, joka osasi pysähtyä Billboardin vieraiden äänien äärelle muiden vasta kuulostellessa. Nykyisin häneen — tai pikemminkin avatariinsa — voi törmätä metaversumissa, jossa hän tapaa tiiminsä jäseniä esimerkiksi sademetsässä tai keskellä yötä taidenäyttelyssä.

Ja mikäs siinä: Hirvelä on nähty myös yritysjohtajien Yllätetään yhteiskunta -hankkeessa, Turun kaupunginteatterin lavalla Antti Majanlahden ohjauksessa sekä tuottamassa audiovisuaalista rekrytointimateriaalia ystävänsä Herra Ylpön kanssa. Kaitafilmiä nuoruutensa saksineen ja YLE:n Minikinossakin esitetyn Hirvelän sekä aiemmin majapaikkaa Porvoossa pitäneen muusikon tuttavuus on saanut alkunsa kulttuuriväen suosiman Cellar Cafén terassilta, sillä juuri niin toimii luovien ihmisten maailma: uteliaisuus, tarkkaavaisuus ja uutuuden jano edellä.

Tämän haastattelun kuvauksiin Hirvelä saapuu poikaporukalla tehtyjen kaitafilmien toimintakohtausten hengessä — sellaisten kuin Rikkaat miehet ja roistot, agenttitarinoiden hurmaan tempautuva Hirvelä maalailee. Turun veneenveistämön taidonnäyte, vuoden 1962 Brigitte, putputtelee hitaammin kuin James Bondin vene Venetsian kanavissa, mutta sekin sopii etujoukkojen miehelle: nykyisin Hirvelä johtaa brändillä, ei brändiä, kuten hän moneen otteeseen tuo esille, ja johtamisen ytimessä on päivänpolttava vastuullisuus. Taskussa ovat jo pitkään olleet muiden osaamisen todisteiden ohella ympäristötieteen maisterin paperit.

”Käyn tällä lähinnä jokea pitkin eri kapakoissa”, sähköauton ja -skootterin omaava Hirvelä sanoo ranskalaisen elokuvatähden nimeä kantavasta veneestään. ”Vauhti on kymmenen kilometriä tunnissa, joten edes Kråköhön asti tällä ei pääse. [Kesäravintola] Kivan terassille kyllä. Mutta hitaus on vahvasti tätä aikaa. Ovathan myös Bond-leffat nykynäkökulmasta seksistisiä ja poliittisesti epäkorrekteja. Ilman arvojen päivittämistä ne olisivat ohjaajalle ammatillinen itsemurha.”

Markkinointiviestinnän maailmassa uskottavuus on yhtä kuin ajan hermolla oleminen, Hirvelä luonnehtii. Ideat syntyvät ajankohtaiseen reagoimisesta ja ympäröivän maailman tarjoamiin sytykkeisiin luottamisesta, eräänlaisesta vaikuteintuitiivisuudesta: ennakkoluulottomasta tunnetun ja tuntemattoman yhdistämisestä, toistaiseksi toisiinsa liittymättömän yhteensaattamisesta.

Monilla muilla toimialoilla on kuitenkin yhä vieras ajatus, että liikevaihdon tuplaaminen voisi lähteä luovuudesta. Siksi luovuus ei myöskään ole asia, joka edellä osaamista haetaan, brändijohtaja toteaa.

”Rekrytointivaiheessa [hakijan] luovista kyvyistä ei haluta tietää, vaikka luovat toteutukset ovat keskeisiä kaikkien toimialojen menestyksessä. Luovuus ei ole mikään pelkkä kuvataiteilijajuttu, vaan sillä voidaan tuottaa vaurautta koko Suomelle.”

Hirvelälle on helppo luovuttaa luovuutta ja kansantaloutta koskeva puheenvuoro, sillä hänen toimialansa on kaukana luovien alojen traditionaalisista määreistä. Kahdeksantoista vuotta Porvoossa asunut, aiemmin naantalilainen Hirvelä työskentelee rakennusteollisuuden Luja Group -konsernille. Sen emoyhtiö Lujatalo omistaa Lujabetoni Oy:n, joka on johtava betoniteollisuusyritys Suomessa, liikevaihdoltaan 211 miljoonaa euroa. Viimeksi yhtiölle sateli julkisuutta marraskuussa tuulivoimalatornien valmistamisesta tekemänsä jättisopimuksen vuoksi. 

Eikä siinä vielä kaikki: 31 betonitehtaan Luja on perheyritys kolmannessa sukupolvessa. Perheyrityksiin liitetään aniharvoin perinteiden haastaminen.

Sitä Luja kuitenkin tekee — ollakseen entistä vakuuttavampi suomalainen perheyritys. Lujabetoni tavoittelee betonituotteiden hiilidioksidihaasteen ratkaisua ja tuotannollista hiilineutraaliutta vuoteen 2040 mennessä. Hirvelän johtaman brändin alla se tahtoo olla rakennusalan kärkiyritys kestävässä kehityksessä.

Kehityshakuisuus leimaa paitsi Lujabetonin brändiä myös brändijohtajaa itseään. ”Aidoksi ympäristötyypiksi” itseään luonnehtiva Hirvelä sanoo ”resonoivansa brändin kanssa”: Lujabetonin alaa ovat edelläkävijäratkaisut niin asunto-, toimitila-, infrastruktuuri- kuin maatalousrakentamisessa. Yritys on mukana esimerkiksi Raide-Jokeri -pikaraitiotiehankkeessa 80 000 kuution valmisbetonitoimittajana. Aiemmin se on toimittanut betonia muun muassa Länsimetro-hankkeeseen, Haapajärven tuulivoimaloiden perustuksiin, Kuopion yliopistollisen sairaalan sädehoitobunkkereihin, Sulkavuoren jätepuhdistamon 320 miljoonan euron louhintaurakkaan, Tampereen Hämeensillan uudelleenrakennustyöhön sekä Amos Andersonin taidemuseon laajennukseen maanalaiseksi Amos Rexiksi. 

Hirvelän omassa luonteessa innovatiivisuus näkyy monella tavalla. Työkavereineen hän on hankkinut MM-hopeaa suopotkupallossa ja pronssia lumenveiston SM-kisoissa. Ja sitä totunnaista kuvataiteilijaluovuuttakin mahtuu kuvaan: jopa edesmennyt Aarne ”Loka” Laitinen mainitsi Iltalehden pakinassaan öljyvärimaalarinakin kunnostautuneen Hirvelän — hirtehiseen tyyliinsä tietenkin — brändimiehen annettua hänelle lahjaksi kollaasitekniikalla toteutetun teoksensa. Sanansa säilästä tunnettu toimittaja ei innostunut ystävänsä kehittämästä tyylisuunnasta, mutta Hirvelän toinen vastaava teos roikkuu tanskalaisen liikemiehen yksityiskodin seinällä Lontoossa, brändijohtaja muistaa mainita. 

Eikä vain turhamaisuudesta, vaan koska sellaista on innovointi: jatkuvaa ideoiden virtaa, jota pitää yllä ideointi itsessään. Umpikujan jälkeen mennään taas.

”En tiedä, mistä ideat tulevat”, Hirvelä aprikoi, ”mutta niitä tulee koko ajan. Työssäni olen tottunut siihen, että kun jotain uutta tarvitaan, minut kutsutaan paikalle. Avoimuus on luovuuden tärkein yksittäinen osatekijä. Syntyessään ihmisellä ei ole mitään rajoitteita, vaan kasvamme laatikkoon vähitellen. Se, ettei suostu yhdeksi harmaapukuiseksi mieheksi harmaapukuisten joukossa, vaatii rohkeutta. Pitämällä oman linjansa voi rohkaista muitakin kokeilukulttuuriin. Sen ydin on ajatus, että jos menee pieleen, niin sitten menee, mutta yllättävän usein myös onnistuu.”

Hirvelän kaltaisia etujoukkojen edustajia hamusi riveihinsä huippuvuosinaan mainostoimisto Taivas, aikansa synonyymi rohkealle suunnittelutoimistolle. Sen oivaltavat kampanjat kohauttivat kaikkialla ja tuottivat voimallisia mielikuvia asiakasyrityksistään.

Tilastotieteen opinnoista markkinointitutkimuksen ja sieltä edelleen markkinointi-informatiikan pariin singahtanut Hirvelä lähti taloon johtamaan asiakassuhteita, muttei suinkaan imeäkseen mainosalan hypeä, vaan hengähtämään hullunmyllystä: vuonna 1989 pörssiin listautuneen Raisio Margariini Oy:n — vanhan rehu- ja jauhotehtaan — Benecol-keksinnöstä oli tullut maailmansensaatio ja terveyskulttuurin aikakauden sammoksi uskottu rahan ja rikkauden lähde.

Tai siltä ainakin millenniumin molemmin puolin vaikutti. ”Linux-käyttöjärjestelmä, geeniperimän kartoitus, Benecol”, luetteli filantrooppi Arthur Collingsworth vuoden 2002 Helsingin Sanomissa innovaatio-Suomen saavutuksia. Uuden vuosituhannen Suomesta maalailtiin ”funktionaalisten elintarvikkeiden Piilaaksoa” terveysvaikutteisten elintarvikkeiden tutkimuksen ja tuotekehityksen eläessä kukoistuskauttaan Pan-suolan, ksylitolin, Gefilus-tuotteiden ja Benecolin vanavedessä. 

Tavoitteena oli vähemmän sairas ja pitempään elävä ihminen. Eri syöpätyyppien sekä sydän- ja verisuonitautien ehkäisyyn haluttiin tarttua flavonoidien, isoflavonoidien, fenoliset happojen, lingaanien, tanniinien ja glukosinolaattien avulla  — sekä tietenkin sterolien, joihin Hirvelänkin polku kiinnittyi. Tulevaisuuden ennustettiin asuvan metsä- ja elintarviketeollisuuden välisessä yhteistyössä, sisältäähän puuaines runsaasti funktionaalisten elintarvikkeiden rakenneosiksi soveltuvia komponentteja. ”Villeimpien kuvitelmien mukaan ruokakaupassa myydään vuonna 2050 maitoa, joka auttaa alentamaan verenpainetta, ja leipää, joka ehkäisee dementiaa”, kirjoitti Helsingin Sanomien Elina Pirinen vuonna 1998.

Tähän buumiin Hirvelä oli osunut — tai paremminkin ollut luomassa sitä johtamansa Benecol etunenässä. Terveysbrändi antoi metsistään eläneelle Suomelle yhdessä yössä innovaatio-Suomen hohtavan sädekehän ja nosti sen parrasvaloihin.

”Tänä päivänä Financial Times voi kirjoittaa jutun, jossa mainitaan Shell, Unilever ja Raisio — sen enempää selittelemättä, mikä on Raisio”, lausui Raision lyhytaikainen pääjohtaja Tor Bergman Helsingin Sanomille vuonna 1999. Tuolloin oli kulunut kolme vuotta siitä, kun ihmerasvan tulevaisuusnäkymät ja Benecol-patentin arvo puhuttivat ympäri Eurooppaa ja Yhdysvaltoja. Sveitsiläispankki Credit Suisse First Bostonin sijoitusasiantuntijat arvioivat tuotteen patentin arvon 12 miljardiksi markaksi, siis miltei tähtitieteellisen korkeaksi.

Ostosuositus lennätti Raision kurssin ennennäkemättömään nousuun. Kesäkuussa 1996 Wall Street Journal ennusti suomalaisyhtiöstä suurta tekijää maailman elintarvikemarkkinoille, ja Raision pääkonttorin pihalla juoksivat niin ulkomaiset sijoittajat, analyytikot kuin toimittajat. Isoimmat sijoittajat palkkasivat jopa analyytikkoja pelkästään Benecolia varten. Ulkomaisia ostotoimeksiantoja sateli.

Kurssinousun kulisseissa hääräsi nuori Hirvelä — ”vähän kuin Benecolin toimari”, kuten hän silloista rooliaan luonnehtii. Juuri Hirvelän loihtimilla mielikuvilla oli kyky saada aikaan liikettä Dresdner Kleinwort Bensonin kaltaisten Raision ympärillä kiehnänneiden investointipankkien analyytikoissa.

”Olin markkinamies. Kun sijoitusyhtiöt tulivat analyytikkojen kanssa tapaamaan ja halusivat kuulla bisnesnäkymistä, osasin laittaa tarvittavan ekstran ja maalailla, millainen bisnes tästä voi tulla.”

Laboratoriossa sitostanoliesterin kanssa oli työskennelty jo vuosia. Benecoliksi sittemmin nimetyn innovaation taustalla oli puunjalostusteollisuuden sivutuotteena saatava sitosteroli, yksi kasvisteroleista. Niiden oli jo aiemmin tiedetty ehkäisevän sekä ravinnon että sapen mukana suolistoon erittyvän kolesterolin imeytymistä. 

Nyt Suomen tärkein luonnonvara oli osoittautunut elintarviketeollisuuden uudeksi ihmeaineeksi. Millainen olisikaan tulevaisuuden maailma, jossa leivälle sipaistaisiin puuta?

Männyn kaarnan alisen sitosterolin matka tehokkaammaksi sitostanoliksi oli Tatu Miettisen aikaansaannosta. Nyt jo edesmennyt Miettinen oli Suomen johtaviin kolesteroliaineenvaihdunnan tutkijoihin kuulunut sisätautiopin professori, jonka 1960-luvulta saakka jatkuneelle kolesterolimetabolismia koskevalle tutkimustyölle Benecol-keksintö pohjautui. 

Sellun sivutuotteena syntyvä sitosteroli oli päätynyt Miettisen käsiin jo 1980-luvulla. Hartaasta tutkimustyöstä huolimatta sitostanolista itsestään ei ollut kolesteroliongelman ratkaisuksi, joten Miettinen ehdotti Ingmar Westerin johtamalle Raision laboratoriolle tutkimusta, jossa sitostanoli yritettäisiin saattaa rasvaliukoiseksi. 

Suomessa elintarviketeollisuus työskenteli muutoinkin tiiviissä yhteistyössä yliopistojen kanssa. Tutkijat selvittivät perusasiat ja teollisuus hoiti sovellutukset. Syynä olivat tuotekehittelyn vaatimat voimavarat. Toisaalta tutkijoiden panos oli olennainen alkuvaiheessa, jottei tuotteiden kaupallinen menestys kärsisi myöhemmin virheellisiksi osoittautuvista väittämistä.

Wester tarttui kiinnostuksella Miettisen tutkimustuloksiin. Jatko oli toivotun kaltainen: Raision laboratoriossa mäntyraakaöljy muuntui rasva- ja osin vesiliukoiseksi kemialliseksi johdannaiseksi.

Vuonna 1999 tulevaisuustalo Sitra julkaisi professori Reijo Miettisen johdolla toteutetun innovaatiotutkimuksen, jossa Benecolin ja viiden muun suomalaisinnovaation syntyvaiheet käytiin läpi tapauskertomustyyppisesti. Tutkimuksen mukaan innovaatioita yhdistivät epäviralliset verkostot, satunnaiset kansainväliset kontaktit ja tilanne, jossa työntekijä lähtee kokeilemaan asioita omin päin, eikä välttämättä työnantajansa suostumuksella — siis pohjimmiltaan sattuma. Myös Westerin keksinnössä sattumalla oli osuutensa: se tapahtui eräänä kesäiltana vuonna 1989, jolloin hän kaikki apu- ja lisäaineet testattuaan ja alan tutkimusta yökaudet tankattuaan sai viimein kiteisen sitostanolin pysymään rypsiöljyssä.

Sen jälkeen oli vielä kehitettävä tuotantoprosessi puuperäisten stanoliestereiden liittämiseksi rypsiöljystä saataviin rasvahappoihin. Oli näet havaittu, että kun stanoliesteriä lisättiin kasvimargariiniin, seerumin kokonaiskolesterolin ja LDL-kolesterolin pitoisuuksia voitiin pienentää.

Benecol lanseerattiin vahvan tieteellisen näytön saattelemana loppuvuodesta 1995. Miettisen johtaman tutkimusryhmän läpimurtotulokset julkaistiin arvostetussa New England Journal of Medicine -lehdessä otsikolla, joka kääntyy suomeksi Seerumin kolesterolipitoisuuden pienentäminen sitostanoliesterimargariinilla lievästi hyperkolesterolemiallisessa populaatiossa. 

Kaksoissokkomenetelmällä tehdyn kaksivuotisen tutkimuksen tulokset olivat vaikuttavia. Veren kolesterolipitoisuus pieneni koeryhmässä yli 10% ja LDL-kolesterolipitoisuus noin 14%, kun beta-sitostanoliesteriä sisältävää margariinia käytettiin päivittäin. Verrokkiryhmässä tavallista rypsiöljymargariinia saaneiden seerumin rasvat eivät muuttuneet. 

Sitostanoliesterillä höystetty ravintorasva maistui kyllä erilaiselta, mutta tutkimukseen osallistuneet vapaaehtoiset vakuuttivat, ettei ero ollut häiritsevä. Tulosten nähtiin olevan välittömästi sovellettavissa väestön kolesteroliongelman hoitoon, ja sitä suositeltiin tehokkaana keinona veren kolesterolipitoisuuden pienentämiseksi.

Elintarvikevirasto hyväksyi Benecolin Suomen-markkinoille heti tutkimustulosten julkaisemisen jälkeen. Sydän- ja verisuonitautien luvatusta maasta tuli ensimmäinen, josta saattoi ostaa kolesterolia alentavaa margariinia.

Raisio haki sitostanoliesterin valmistusteknologiaa ja sovellutusta koskevaa patenttia 1996. Se myönnettiin kolme vuotta myöhemmin patentinhaltijoina Miettinen, Wester sekä rasva-aiheenvaihdunnan häiriöihin erikoistunut Hannu Vanhanen, sittemmin Sydänliiton ylilääkäri. Toimittaja Juhani Aromäki luonnehti häntä vuonna 1996 ”koevaiheiden työrukkaseksi.”

Pörssi reagoi kuitenkin jo ennen patenttiviranomaisia, heti lanseerauksen jälkeen. Himottua pelipaperia hamusivat ennen muuta ulkomaiset sijoittajat, ja kansainväliset investointipankit kilpailivat kovimmasta hinnasta. Maaliskuussa yhtymä ilmoitti rakentavansa 20 000 miljoonan markan arvoisen kasvisterolin jatkojalostuslaitoksen. Sitosterolin erotushankkeita käynnistettiin Chilessä ja Uudessa-Seelannissa, sillä parhaiten se onnistui puunjalostusteollisuudelta sellunvalmistuksen yhteydessä. Eristäminen oli taloudellisesti mahdollista vain, kun raaka-ainemäärä oli riittävän suuri.

Pörssihuuman keskellä Lääketieteellinen Aikakauskirja Duodecim pysytteli skeptisenä. Sen toimituskunta pohti, olisiko uudesta elintarvikkeesta sittenkään suomalaisen arjen osaksi: journaalin mukaan nelihenkisen perheen ruuan lisälasku olisi 4000 markkaa vuodessa, jos 250-grammainen 25 markan rasia todella yleistyisi joka perheen leipärasvaksi. ”Ei mene läpi”, lehti summasi.

Hirvelän työksi tuli vakuuttaa, että kyllä menisi.

Toisin kuin muiden Benecolin puuhamiesten, Hirvelän työhön ei tarvittu valkoista takkia. Hänellä oli se, mikä kiinnosti analyytikkoja: tarina.

”Suomessa minua ei tunnettu Benecolin isänä”, entinen tuotepäällikkö muistelee samalla, kun kertaa urbaaneiksi legendoiksi muuttuneita kaskuja margariinivarkaissa käyneistä vanhuksista, jotka halusivat osansa kaupan hyllyt tyhjäksi jättäneestä tuotteesta. ”Yhdysvalloissa sen sijaan oli toista. Siellä haluttiin keskustella brändimiehen kanssa. Täällä tutkimustyö innovaation takana kiinnosti, mutta luovuudelle, markkinoinnille ja viestinnälle ei tuotteen menestyksen osatekijöinä pantu samaa arvoa.”

Raisiolla oli kuitenkin ymmärretty jo ennen innovaation syntymistä, että matka keksinnöstä brändiksi on pitkä. Benecolista ei koskaan olisi tullut Benecolia ilman kaupallistamista, brändinimeä ja markkinointikanavia — siis kaikkea sitä, mikä oli margariinipomo Hirvelän vastuulla.

”Pääjohtaja Matti Salminen näki, että sieltä on innovaatio tulossa. Hän ajatteli, että tämä tyyppi tekee sen.” 

Tutkijataustaisella Hirvelällä oli kyky lukea markkinaa ja ennakoida kilpailijoiden siirtoja. Hänen edeltävä työhistoriansa Raisiolla liittyi nimenomaan kilpailijaseurantaan sekä liiketoimintapäätöksissä tarvittavan markkinatiedon kartoittamiseen ja analysointiin.

Benecolin menestys yllätti silti myös hänet itsensä.

”Pitkään luulimme, että olimme lähinnä laittamassa kampoihin [Raision kilpailijan, yhdysvaltalaisen Unilever-yhtiön] Becelille. Vasta, kun lanseerauksen jälkeinen lehdistötilaisuus pidettiin Katajanokan Grand Marinassa, tajusimme kunnolla, mitä olimme saaneet aikaiseksi. Ulkomaista palstatilaa saimme niin paljon, että jos sen olisi joutunut maksamaan rahassa, se olisi tehnyt kymmeniä miljoonia.”

Puhelimet pirisivät. Marraskuisen Katajanokanrannan kuhinasta hämmentynyt Hirvelä vastaili pikkupäissään ja kertoili, kuinka pohjoisen luonnonvaroihin pohjaavalla innovaatiolla voidaan laskea kolesterolia. Se oli melkoinen saavutus 40 vuotta aiemmin suomalaisen rypsinviljelyn käynnistäneen yrityksen kyljestä nousseelta tehtaalta, joka vielä 1960-luvulla oli aiheuttanut kansallista pahennusta margariiniin lisätyllä teurasjätteellä. 

”Sinä vuonna olin Who’s Who in the World -kirjassa.”

Vuonna 1996 noste oli niin suurta, että Raisio palkkasi lisäväkeä Benecolin markkinointiin. Buumin lietsomiseen sisältyi enteitä kuplasta, sillä Suomessa kysyntä oli käynyt niin korkeaksi, ettei siihen kyetty vastaamaan. Sen vuoksi vientiäkään ei voitu aloittaa, vaikka esimerkiksi Britanniassa Benecol-kuume riehui hurjana. Sijoittajia askarrutti, miten yhtiö aikoi ratkaista raaka-aineen hankintansa.

Raision kymmenpäinen johto oli saanut joulukuussa 1993 optiolainan, joka tarjosi sille mahdollisuuden merkitä huhtikuussa 1998 yhtiön osakkeita 96,75 markalla. Johdon näkökulmasta osakkeen arvonnousu laina-ajan päättymisen tuntumassa vaikutti siis lupaavalta. Silti heidänkin voittonsa olivat nyt kiinni arvaamattomista ulkomaisista sijoittajista, olihan Raisio uusi sijoitus ulkomaalaisissa salkuissa.

Vaikka Suomessa tuotekehitysosaaminen oli verraten korkealla, innovaatioiden viemisestä kansainvälisille markkinoille ei ollut juurikaan kokemusta. Raisio tiesi tarvitsevansa vahvoja ulkomaisia yhteistyökumppaneita.

Yhteistyösopimusjahdin ollessa kuumimmillaan Yhdysvalloista tuli Hirvelän tärkein matkakohde. Alkuun ei tiedetty, tahdottiinko kumppaniksi lääke- vai elintarvikejätti.

”Esimerkiksi General Foodsia mietittiin.”

Aiesopimus solmittiin viimein vuonna 1997. Johnson & Johnsonin tytäryhtiö, aspiriinivapaista Tylenol-särkylääkkeistään tunnettu McNeil Consumer Products, sai yksinoikeuden käyttää Benecol-stanoliesteriä Pohjois-Amerikan markkinoilla. Samalla sysättiin käyntiin Yhdysvaltain-stanoliesteritehtaan suunnittelu.

Yhteistyötä ylistettiin. Analyytikot povasivat Benecolille miljardien eurojen suuruisia markkinoita, joita vauhdittaisivat McNeilin maailmanlaajuiset markkinointitoimet. Raisio rikastuisi Benecolin raaka-aineen myynnillä ja lisenssimaksuilla. 

Raision ja McNeilin visiossa puolestaan välähteli tuoteperhe, jonka McNeil kehittäisi Bencolin ympärille. Kymmenien miljoonien ylipainoisten amerikkalaisten uskottiin haluavan hoitaa kolesteroliaan mieluummin ruuan kuin lääkkeiden avulla, ja Benecolista kaavailtiin paitsi osaa taistossa myös yhtä McNeilin avaintuotteista.

Raisio pani tuona vuonna kaikki munat Benecol-koriin, arvioi myös Hirvelä. Eetoksena vaikutti olevan, että kunhan McNeil vain pääsisi aloittamaan markkinointitoimensa, koko teollistunut maailma tietäisi Benecolin. Maailmanvalloitusvisioissa stanoliesteriä voitiin lisätä ”melkein mihin tahansa tuotteeseen, jos lasketaan vissyvesi pois”, kuten Benecol-liiketoimintaryhmän johtaja Rabbe Klemets maalaili Helsingin Sanomille vielä vuonna 2000.

Hirvelä muistaa hypen kuitenkin ennen kaikkea sellaisena kuin se vaikutti talon sisällä.

”Odotukset olivat valtaisat. Ilmapiiri oli, että toivottavasti kukaan ei nyt mokaa. Analyytikkoraportissakin todettiin riskinä, että tuotteen johdossa on nuori kaveri, jolla ei ole alan koulutusta. Minut laitettiin MBA-kurssille, ja projektia vetämään otettiin tohtoritason kaveri. Hän toi perässään taloon isoja kansainvälisiä konsulttifirmoja. Meininki muuttui kokonaan.”

Tohtorilla Hirvelä viittaa merkittävän uran elintarvikkeiden tuotekehityksen parissa tehneeseen Jukka Kaitarantaan, joka astui kuvaan toukokuussa 1997. Silloin Benecol-liiketoiminnan kasvuun varauduttiin erottamalla se erilliseksi ryhmäksi irralleen Raision muusta elintarviketeollisuudesta. Liiketoimintaryhmän johtajaksi nimettiin Tor Bergman, Raision kemianteollisuutta koko 1990-luvun kehittänyt diplomi-insinööri, josta myöhemmin tuli pääjohtajan paikalta eläköityneen Salmisen manttelinperijä. Benecol Unitin johtajaksi puolestaan nousi filosofian tohtori Kaitaranta, joka raportoi Bergmanille.

Uudet liikkeenjohdolliset näkemykset ja intensiivinen julkisuus ruokkivat toinen toisiaan. Funktionaalisen Suomi-tuotteen oli tarkoitus tulla Yhdysvaltain-testimarkkinoille vuoden 1998 marraskuussa. Huhuttiin myös, että ulkomainen yhtiö, kenties Johnson & Johnson, haluaisi ostaa Raision. Se kaikki kiihdytti nälkäisiä sijoittajia.

Piina kuitenkin alkoi maaliskuussa kilpailija Unileverin margariinikeksinnön kansainvälisestä uutisoinnista. Konsernin ylimmälle johdolle se merkitsi hikisiä öitä: Raision kurssinousu oli perustunut Benecolin yksinvaltaan.

”Loppuajat tehtävässä olivat paineisia”, tunnustaa Hirvelä nyt. ”Optiot eivät olleet lauenneet ja hermostuneisuus vallitsi. Ajoin itseni piippuun paiskimalla töitä niin hulluna, ettei minulla ole tuosta ajasta yksityiskohtaisia muistikuvia. Luovuus vaihtui pimeään.”

Uutisia optiomiljonääreistä saatiin pian. Yhtymän johdon lunastaessa optiovoittonsa huhtikuussa 1998 Raision osakkeen kurssin keikkui miltei huipullaan, 800-900 markassa, vaikkei häikäisevän julkisuuden saatteleman tuotteen menestyksestä maailmanmarkkinoilla ollut vielä minkäänlaista näyttöä. Mutta eipä ollut Unileverilläkään valmista margariinia: oli käynyt ilmi, että toistaiseksi kyseessä oli vain konsepti. ”Kaikki kilpailu on tervetullutta”, Raisiolta hymistiin.

Koska Raisio oli perinteisesti ollut maanviljelijöiden omistama yhtiö, omistajakunnassa oli paljon henkilöomistajia. Laskettiin, että tavallisen työntekijän olisi täytynyt olla Raisiolla töissä jopa sata vuotta, jotta olisi saanut kasaan pääjohtajien optiovoittojen verran kahisevaa.

Ja totta tosiaan: Salminen ja yhdeksän muuta johtajaa nettosivat Raision optioilla 10-20 työvuotensa palkkojen verran, yli 110 miljoonaa markkaa. Ulkopuolisissa närää aiheutti paitsi liian helppona pidetty johdon kannustinjärjestelmä myös se, ettei optiomiljonäärien joukkoon kuulunut sen enempää Miettistä, Westeriä kuin Vanhasta, siis ketään työsuhteisista keksijöistä.

Eikä tietenkään Hirvelää, kuten brändimies itse lisää.

Tammikuun lopulla miltei tuhannessa markassa käyneen osakkeen kurssinousu katkesi pian optioiden lunastamisen jälkeen, toukokuussa 1998. Marraskuussa 1999 yhtiön osaketta sai jo 40 markalla.

Nurkan takana odotti nimittäin kosolti vaikeuksia. Yhdysvaltain elintarvike- ja lääkevirasto FDA:n hyväksymisprosessi osoittautui odotettua tiukemmaksi. Sen ja McNeilin välillä käytiin vääntöä, oliko tuotteessa kyse lisäravinteesta vai elintarvikkeesta. FDA varoitti McNeiliä, että Benecolin markkinointi ravintolisänä olisi laitonta. Sen mielestä Benecol oli ruoka-aine, jonka tuominen markkinoille vaatisi pitemmän lupamenettelyn kuin ravintolisät. Oikeusprosessia enteiltiin.

Aika ei kaiken kaikkiaan ollut otollinen. Liittovaltiossa oli jo muutama vuosi kiistelty lisäravinne- ja ravintolisämarkkinoiden vapauttamisesta. Ravintolisäteollisuus sekä elintarvike- ja lääkevalmistajat olivat avoimessa sodassa. Raisiolle tilanne oli vaikea: jos Benecol-tuotteita ei voisi markkinoida terveyttä edistävinä, McNeilin ja Raision olisi vaikeaa ottaa tuotteesta kovempaa hintaa kuin tavallisesta margariinista.

Vuonna 1999 Raisio Yhtymä juhli kuusikymmenvuotista taipalettaan uutistoimisto Bloombergin kertoessa yhteistyökumppani Johnson & Johnsonin päässeen FDA:n kanssa sopuun Benecolin markkinoinnista. Mutta FDA oli päässyt sopuun myös margariinijätti Unileverin kanssa, mikä tarkoitti kilpailijan tuloa markkinoille: Unileverin hyödyntämä sitosteroli saatiin mäntyä halvemmasta soijasta.

Sijoittajia epämääräinen tilanne hermostutti. Kellään ei ollut selkeää käsitystä Yhdysvaltain elintarvikevalvonnasta, ja Benecolin kurssi oli siihenkin saakka ollut herkkä uutisille. Elintarvikealan analyytikot povasivat, että Benecol vietäisiin markkinoille ilman terveysväittämiä, jotta se ehtisi sinne ajoissa ja miellettäisiin markkinoiden ykköseksi. 

Etulyöntiasema kuitenkin menetettiin. ”Teknisesti valmis tuote kompastui viranomaisongelmaan”, kuten tehtävän jättänyt pääjohtaja Bergman vuonna 2001 luonnehti, vaikka Benecol saapuikin Pohjois-Amerikkaan terveydenhuollon ammattilaisille suunnatun, massiivisen lobbauskampanjan saattelemana. Investointipankki Merryll Lynch arvioi heinäkuussa 1999, kaksi kuukautta lanseerauksen jälkeen, Benecolin Yhdysvaltain-markkinaosuudeksi noin neljä prosenttia.

FDA kelpuutti Benecol-tuotteiden sitostanoliesterin kolesterolin alentamiseksi suositelluksi ruoka-aineeksi kaksi vuotta myöhemmin. Siihen mennessä Raision mahalasku oli jo alkanut: suurin osa pörssikurssista koostui Benecolin synnyttämistä odotuksista, eikä ihmetuotteella enää ollut ihmetuotteen mainetta. Benecol ei käynyt Yhdysvalloissa kaupaksi — ei tavallisille kuluttajille eikä siihen panostettujen satojen miljoonien edestä. Vastoin sijoittajien odotuksia yhdysvaltalaiskuluttaja näytti sittenkin suosivan kolesteroliongelmansa ratkaisussa lääkkeitä eikä elintarvikkeita.

Helsingin Sanomat uutisoi Benecol-kuplan puhjenneeksi elokuussa 2000. Vuonna 2001 se kertoi Raision tehneen 46 miljoonan euron liiketappion. Voimat ja osaaminen eivät riittäneet maailmanlaajuisilla kuluttajamarkkinoilla, lehti summasi: tuloksena olivat miljoonatappiot, romahtanut osakekurssi ja pirstaloitunut imago.

Reaktiona tappioihin Benecolista alettiin toden teolla tahkoa brändiä. Raisio myönsi julkisuudessa, ettei innovaatio takaa mitään kansainvälisillä markkinoilla. Markkinointiosaamisesta puhuttiin uusi ääni kellossa. Benecol-tuotteiden vaikuttavaa ainetta haluttiin nyt myydä johtaville kansallisille ja kansanvälisille yrityksille, jotka puolestaan käyttäisivät sitä omissa merkkituotteissaan. Raisio visioi olevansa johtava kansainvälinen life science -suuntautunut kemian alan yritys ja vuonna 2005 miljardibisnes. 

Mutta brändin kielellä Benecolin alkuvuosista saakka ajatellut Hirvelä oli silloin jo muualla. 

”Oli aika nostaa kytkintä.”

Mainostoimisto tuntui burnoutista toipuvalle vapauden valtakunnalta. Jo Benecol-hankkeen parissa Hirvelä oli päässyt näkemään läheltä huippumainostoimistojen työskentelyä: vain parhaat ja luovimmat kelpuutettiin.

Silti sekään maailma ei lopulta riittänyt.

”Petyin siihen, kuinka vähän alalla mietittiin asiakkaan ongelmia ja sitä, kuinka tuoda asiakkaalle menestystä. Fokus oli siinä, kuinka saada mahdollisimman paljon projekteja sisään, ja kuinka päästä laskuttamaan. Opin kuitenkin paljon yritysten ja ennen muuta luovien ihmisten johtamisesta. Luovilla ihmisillä on vahvat egot, eikä heitä voi johtaa samoin kuin muita.”

Perinteiset johtamismallit oli siis heitettävä romukoppaan. Monipuolisesti luovana ihmisenä Hirvelä oli — ja on edelleen — luovien puolella.  

”Luovien johtamisessa on pakko mennä positiivisen kautta. On osattava innostaa. Lähestymistavan on oltava sparraava, ei käskevä tai komentava. Luoville ihmisille toimivat parhaiten uusien näkökulmien tarjoaminen sekä se, ettei pysähdytä ensimmäiseen mieleen tulevaan ratkaisuun.” 

Ryhmässä tekeminen on luovan alan ammattilaisille yleensä nautinnollista, Hirvelä kuvailee. Haavoittumisherkkyys johtaa kuitenkin siihen, että kritiikki koetaan helposti arvosteluna. Arvostelun tunne puolestaan johtaa vastahankaisuuteen tai kolhii itsetuntoa, mikä pahimmillaan tyrehdyttää luovuuden. 

”Luoville ihmisille on siksi aina pystyttävä tarjoamaan hyvät perustelut.”

Hirvelän mukaan usein ei myöskään ymmärretä, etteivät prosessiorientoituneen ”insinöörimaailman” toimintatavat ole sellaisenaan siirrettävissä luovuutta vaativaan työelämään. 

”Ihminen jää insinöörimielisessä johtamiskulttuurissa hyvin pieneen rooliin, vaikka insinöörikin saattaisi haluta tulla johdetuksi ihmisenä.”

Hirvelä valittelee, että Suomessa vallitsee kaiken kaikkiaan autoritäärinen johtamisajattelu. 

”Usein tuntuu, että insinöörit ovat valloittaneet suurimpien yritysten johdon. Täällä diplomi-insinöörin paperit antavat ihmiselle pätevyyden johtaa mitä tahansa yritystä. Ihmissuhdetaidot jäävät helposti jalkoihin.”

Hirvelän mukaan johtamiskulttuurin nykytila kertoo suomalaisista arvoista: meillä arvostetaan vakavuutta ja sitä, ettei olla turhanpuhujia. Se suosii miesinsinöörijohtajuutta.

”Harvoin meillä on esimerkiksi valtiotieteilijöitä yritysten johdossa. Viestintätaustaiset ihmiset puolestaan ovat piilossa kirjoittamassa tekstejä. Yrityksiin tarvitaan nykyistä enemmän diversiteettiä: humanisteja, yhteiskuntatieteilijöitä, vielä enemmän naisia. Nykyrakenne on liian homogeeninen.”

Kovan ja pehmeän lähestymistavan vastakkainasettelusta ei kuitenkaan ole kyse. Päinvastoin, kyse on tuloksen tekemisestä.

”Luovassa johtamisessa lähtökohta on kasvattaa johdettavan itsetuntoa. Pelko tappaa luovuuden. Kun luovuuden luukut menevät kiinni, ei synny sitä, mitä ollaan synnyttämässä.”

Katseen tulisikin olla lopputuloksessa, Hirvelä toteaa.

”Käskemällä ei synny hyvää. Siihen päästään rohkaisemalla ja antamalla vapautta. On luotava epäonnistumisen salliva kulttuuri. Juuri tämä puuttuu insinööriorganisaatioissa. Niissä lähtökohta on yritys varmistaa, ettei epäonnistumisia tule. Prosessien hiominen lähtee siitä.”

Prosessiorientaatio unohtaa, että innovaation takana on aina lukuisia epäonnistumisia, Hirvelä sanoo.

”Best practice -mallit ovat sitä, että suojaudutaan kokeiluilta ja niiden tuomilta epäonnistumisilta tekemällä kuten muutkin. Jos trendisana on vaikkapa asiakaskokemus, se on yhtä aikaa kaikkien huulilla. Tämä johtaa siihen, että kopioidaan vierestä, eikä kukaan raivaa omaa polkua. Uudelle ei ole tilaa syntyä. Kilpailukyky menetetään.”

Hirvelä puhuukin mielellään erottumisesta.

”[Tesla- ja Twitter-miljardööri] Elon Muskista voi olla monta mieltä, mutta ainakin hän on oivaltanut tehdä auton, joka on hyvännäköinen, nopea, mielenkiintoinen, eikä lainkaan insinöörimäinen. Teslassa tiivistyy ajatus, että ympäristöasiat voivat olla hauskoja.” 

Hauskuus on Hirvelän mukaan suurempi valttikortti yritykselle kuin monesti tahdotaan käsittää.

”Jos miettii vaikka rakennusalaa, kaikki [yritykset] ovat samaa tapettia. Kaikilla on samat laulut. Erottumisella pääsee jo pitkälle, mutta menestykseen tarvitaan myös sitä, että erottuminen on relevanttia. Sillä on oltava lisäarvoa. Kun firmalla on edes vähän muita enemmän yritystä, kasvu on yleensä taattu. Sinne, missä on hyvä pöhinä, tahdotaan sijoittajaksi, töihin ja asiakkaaksi.”

Lopulta kyse on yksinkertaisesta yhtälöstä.

”Asiat etenevät silloin, kun ihmisillä on kivaa ja hauskaa. Mutta siihen, että tuntuisi kivalta ja hauskalta, tarvitaan luovuutta.”

Hirvelän oma motto on, että luovuus ratkaisee kaiken — kaikkialla. Hänen nykyinen pestinsä YIT:n ja Skanskan kaltaisten harmaiden jättiläisten hallitsemalla kentällä on paras mahdollinen osoitus moton taipumisesta käytännöksi. 

Rakennusala ei kuitenkaan ole ainoa yllättävän oloinen toimiala, jossa luovuus voi toimia valttikorttina.

”IT-puolellakin vaaditaan yllättävän paljon luovuutta, vaikka sinne halutaan teknokraattisia ihmisiä. Vaatii luovuutta nähdä käyttäjän näkökulma ja se, mitä IT:llä voidaan tehdä ja mihin se voidaan valjastaa.”

Applen personal computerista jo lukiossa lumoutunut ja datanomin tutkinnonkin suorittanut brändijohtaja soveltaa omassa työssään luovaksi liiketoimintastrategiaksi kutsumaansa mallia.

”Siinä törmäytetään mainostoimistoluovuus liiketoimintaosaamiseen. Liikkeelle voi lähteä esimerkiksi kysymällä, että mikäli [pikaruokaketju] McDonald’s perustaisi pankin, millainen se olisi. Tai millainen olisi liiketila, joka on päivisin pankki ja iltaisin ravintola. Alalla kuin alalla ihmisten aivot ovat ainoa rajoittava tekijä.” 

Hirvelän hyödyntämän metodin tarkoituksena on havainnollistaa, ettei ainoa tapa toimia ole se, miten alan yrityksissä yleensä toimitaan. Päinvastoin: jokaisen menestystarinan taustalla on se, että jotain on tehty muista alan toimijoista poikkeavalla tavalla.

”Erilaistamista ei tarvitse hirveästi erikseen miettiä, jos lähtee oman toimialan sijasta hakemaan vaikutteita muiden toimialojen eturivin yrityksiltä.”

Innovaatioon johtava heureka-elämys ei kuitenkaan synny itsestään, brändijohtaja huomauttaa.

”Kun Kolumbuksen laivat saapuivat Amerikkaan, alkuperäisväestö ei nähnyt niitä edes vielä silloin, kun laivasto lillui aivan mantereen edustalla. Heille ei ollut olemassa laivan konseptia, joten aivot eivät tuottaneet signaalia. Myös meillä on monta asiaa, joita emme näe, koska ne ovat ristiriidassa sen kanssa, mitä olemme tottuneet näkemään. Näkeminen alkaa, kun pakotamme aivot siihen.”

Koska toisin näkeminen on kovaa hommaa, alkuun pääsemiseksi on unohdettava myytti, että luovuus olisi passiivista ja sisäsyntyistä toimintaa, Hirvelä kiteyttää. Hän ei pidä mantrasta, jonka mukaan laiskuus ruokkii luovuutta: hyvästä ideasta syntyy huippuidea vain jalostamalla.

Siksi luovuudelle on annettava mahdollisuus riittävällä työnteolla. Kätilöstä on kuitenkin apua prosessin hakiessa tuulta purjeisiinsa, ja siinä tehtävässä Hirvelä on monen mielestä mies paikallaan.

”Uutta tulokulmaa on hankala saavuttaa ilman konkreettisia työkaluja. Kun vedän workshopeja, ihmiset monesti valittavat niiden jälkeen, että pää on kipeä. Työpajan ajan he ovat joutuneet ruoskimaan itseään ajattelemaan, onko tämä ainoa vaihtoehto, ja pitääkö maljakon suuaukon olla juuri tuossa. Näkökulman vaihtamisen kivuliaisuus osoittaa, että liiketoiminnan kehittämisessä luovan liiketoimintastrategian kaltaisia malleja hyödynnetään edelleen aivan liian vähän.”

Syy on Hirvelän mielestä ilmeinen.

”Markkinointi- ja viestintäseminaareissa käy ihan eri väkeä kuin Tekes-seminaareissa, tai jos kuplat joskus kohtaavatkin, ihmiset pysyttelevät omissa porukoissaan. Pukuihmiset kuuntelevat toisia insinöörejä, ja sama pätee luovempaan jengiin. Uskomus siitä, että tietyssä porukassa on pukeuduttava tai argumentoitava tietyllä tavalla, on enimmäkseen ulkopuolelta tulevaa painetta. Vaatii itsetuntoa murtaa käytösmalleja ja ottaa kyseenalaistajan rooli.”

Yritystasolla kyseenalaistaminen on Hirvelän mukaan firman etu: yritys, joka ei antaudu ruokkimaan uusia ajatuksia, on pian entinen yritys. Tai ainakin sen on turha havitella merkittävää kasvua.

”Tiimityön ydintä on pallottelu ja yhdessä kehittäminen. Ryhmä boostaa ajattelua eri tavalla kuin yksinään pohdiskelu. Autoritäärisen johtamismallin vallitessa ideoita ei kuitenkaan useinkaan uskalleta kommentoida ja ruokkia. On täysin selvää, ettei ajatuksenvaihtoa tyrehdyttävä yritys voi nykyisin olla kärkipään yritys.”

Brändijohtaja itse sanoo olevansa ideamyllynä tunnettu heittäytyjä ja ”puolipelle”, jolle sallitaan muita enemmän sanomisen vapauksia. 

”Koko ajan on oltava kokemassa jotain uutta, jota voisi soveltaa omaan tekemiseen. Ikä ei vähennä asiaa. Päinvastoin, luovuus lisääntyy itsensä tuntemisen myötä, kun omaa luovuuttaan uskaltaa hyödyntää enemmän.”

Propellipään viitan kantamiseen liittyy kuitenkin oma raskautensa. 

”Välillä, kun heitän jonkun rohkean idean rakennusteollisuusympäristössä, huomaan, että olen liian varhain liikkeellä. Kun aloin puhua vihreästä betonista, ekobetonista, olin kolme-neljä vuotta etuajassa, eikä idealle vielä oltu vastaanottavaisia. En ole sellaisesta koskaan ranteita auki vetänyt enkä myöskään myöhemmin kuittaillut, että ’Mitäs minä sanoin.’ Innostujaluonteeseen kuuluu vakiomäärä pilkettä silmäkulmassa.” 

Suhteellisuudentaju on seurausta siitä, että ymmärtää ihmisten jähmeyden olevan toimialan jähmeyttä, omiensa joukossa ”erikoismies Hirvelänä” tunnettu brändijohtaja sanoo. 

”Insinööriorganisaatioissa muutoskyky on hidasta, sillä organisaatiot ovat turvallisuushakuisia. Olen ylpeä siitä, että olen saanut istutettua alalle ainakin hiukan luovan tekemisen kulttuuria. Lujatalo ja Lujabetoni ovat jo nyt eturintamassa monessa asiassa. Meillä on ympäristöystävälliset tuotteet, valmiit kylpyhuoneet, tilaelementit. Edelläkävijäyrityksenä oleminen on siemenen istuttamista.”

Sama pätee suhteessa henkilöstöön.

”Metaversumiin menimme ensimmäisten yritysten joukossa. Meillä on siellä monia luovia tiloja. Voin törmätä meidän AD:hen, joka on ripustamassa näyttelyä, tai mennä konserttiin tai markkinointialan seminaariin [fyysisesti] toisella puolella maapalloa olevien ihmisten kanssa. Sitten hengaillaan aulassa ilman, että tarvitsee olla tukka kammattuna, tai että joutuu hyppäämään rattiin neljältä aamuyöllä silmät ristissä.” 

 Hirvelä näkee fyysisen todellisuuden päällä, ympärillä ja siitä irrallaan sijaitsevassa metaversumissa ”hirvittävän isoja” mahdollisuuksia. 

”Nyt se on vielä hypetystä, mutta jossain vaiheessa se lyö itsensä kunnolla läpi. Niin se on kaikkien innovaatioiden kohdalla.”

Virtuaalisen ja lisätyn todellisuuden kasvu ei ole ainoa megatrendiksi kasvanut heikko signaali, joka sytyttää Hirvelän. Brändimies kokee luontaista helppoutta aavistusten ja vasta tuloillaan olevan äärellä. Hän on koko uransa ajan nauttinut päästessään toimimaan haastajan roolissa.

”Jo Benecolin aikaan vastassa oli jättimäinen Unilever ja jollain tasolla myös Valio. Olimme aluksi haastaja ja vasta vähitellen tasavertainen toimija. Vastaavasti aloittaessani Lujalla se oli vain keskisuuri rakennusalan toimija. Haastajamentaliteetissa on kyse siitä, että tehdään asiat vähän eri tavalla. Itseäni se stimuloi. Ykkösenä pysyminen on aina vaikeaa. Haastaminen sallii uskaliaamman tekemisen.”

Samasta syystä Hirvelällä on sormensa pelissä myös startup-yrityksissä.

”Tykkään olla hallituksen sparraaja. Tulijoilla on valtavasti saavutettavaa, eikä mitään hävittävää. Se on luovuuden näkökulmasta paras mahdollinen tilanne.”

Nykyisessä työroolissaan Hirvelä tukee yrityksen kasvuprosessia tuomalla sen eri toimintoja, osastoja ja yksikköjä yhteen yhtenäisen viestinnän avulla. Sidosryhmä- eli brändin ulkoisen viestinnän ohella työ on organisaation sisäistä. 

Hirvelä uskookin, että brändiä rakennetaan ensi sijassa sisältäpäin.

”On iso kysymys, kuinka johtaa äärimmäisen pirstaleista yritystä. Brändillä johtaminen on yksi tapata vastata haasteeseen. Esimerkiksi meillä se tarkoittaa lujalaista tapaa tehdä asioita. Ei ole yksityiskohtaisia ohjeita ja jatkuvaa seurantaa ja ohjaamista, vaan tarinoiden kertomista. Perheyrityksen arjessa se liittyy pitkälti arvoihin. Nyt on menossa kolmas sukupolvi, ja tarinat ammentavat ensimmäisestä, Feliks Isotalon ajoista.”

Luja-yhtiöissä yksikään uusi työntekijä ei aloita tehtävässään tulematta Hirvelän pakeille. 

”Meillä tehdään pitkiä työuria, ja sitoutuminen yritykseen on voimakasta. Se alkaa jo perehdytysprosessista. Lujat Tarinat ovat tuon prosessin tärkein osa. Niiden ympärille on helppo rakentaa yhteenkuuluvuutta. Jaetun tarinan kautta henkilöstö on osa yrityksen polkua ensi hetkestä.”

Myös Hirvelä itse tuli aikoinaan taloon tarinan tuomana. Hän innostui hakemaan viestintäjohtajan paikkaa Lujalta eli aiemmasta asiakasyrityksestään, koska perheyrityksen tarina vaikutti häneen syvästi.

”Joka sukupolvella on oma tarinansa. Feliks Isotalo oli poliisi ja maanviljelijä, joten hänen ajoiltaan kumpuavat rehellisyys, lain kunnioittaminen ja työnteon arvostus. Uudella sukupolvella keskiössä ovat puolestaan vastuullisuus ja ympäristöarvot. Tarinat eivät ole keksittyjä juttuja, joita liimataan brändin pintaan, vaan todellisia kertomuksia, jotka käännetään tarinoiksi, jotta säilytettäisiin perheyhtiön tunnelma ja kulttuuri.” 

Perheyhtiössä myöskään kvartaaleja ei seurata, kuten muissa pörssiyhtiöissä.

”Perheyhtiön kvartaali on 25 vuotta. Lyhyellä perspektiivillä ei ole merkitystä, vaan sillä, minkä halutaan säilyvän sukupolvissa. Tällä hetkellä eettisyys ja kestävä kehitys ovat ainoita vaihtoehtoja, jotta seuraaville sukupolville ylipäänsä voidaan jättää jotakin.”

Vaikkei Hirvelä kuulu omistajasukuun, hän kokee toisenlaista kuulumista.

”Luottohenkilö on mukavaa olla. Brändijohtajana rakennan kuulumista, ja siinä auttaa se, että olen itse viihtynyt. Meillä onnistumisia juhlitaan ja onnistujia nostetaan jalustalle. Kun vaikkapa saadaan joku alan palkinto, on mahtavaa olla kuvaamassa somekanaviin omien joukoista lähtevää hehkutusta. Niissä hetkissä huomaa selvästi, että meillä kaverin ilo on oma ilo.”

Hirvelä luonnehtii organisaatiotaan välittömäksi, innostavaksi, positiiviseksi ja mutkattomaksi. 

”Kun ryppyotsaisuutta vähennetään etenkin henkilöstön suuntaan tapahtuvassa viestinnässä, pystytään saamaan aikaan isoa muutosta yrityskulttuurissa.” 

Kuulumisen tunteesta on lyhyt matka itseohjautuvuuteen, Hirvelä toteaa. 

”Meillä [Luja Groupissa] jokaisella on mahdollisuus ohjata omaa työtään ja rakentaa työpäivistään sellaisia kuin haluaa, kunhan ne pysyvät yhtiön tavoitteiden puitteissa. Kun päämäärä, arvot ja strategia ovat selviä kaikille, hierarkkinen johtamisjärjestelmä ja kyttäyskulttuuri käyvät tarpeettomiksi. On ällistyttävää, kuinka ihmiset spontaanisti kehuvat työpaikkaansa somessa ja vievät eteenpäin yrityksen viestiä, kun he vain pääsevät tekemään työtään itselleen sopivalla tavalla.”

Hirvelälle itselleen sopiva tapa olla brändijohtaja on touhuta kädet savessa muiden rinnalla.

”En ole sellainen johtaja, että vain johtaisin viestintää. Kirjoitan, kuvaan, teen somea, tuotan videoita. Videohommat ovat intohimoni. Olen aina ollut elokuvamies, ja olen sitä Lujallakin.”

Ihmisen asettaminen etusijalle näkyy paitsi henkilöstön myös asiakkaan huomioimisessa.

”Olemme toimialan asiakasorientoitunein yritys. Se tarkoittaa, ettemme mieti asioita liikaa tuotantonäkökulmasta. Jos näyttää siltä, että jokin asia uhkaa tuotannon tehokkuutta, pysähdymme kysymään, että tehtäisiinkö kuitenkin niin kuin asiakas haluaa. Jos se haittaa tuotantoa, jotain tuotantoprosessissa on muutettava.”

Hirvelän tyytyväisyys ajattelutapaan loistaa kauas. Eikä ihme.

”Kun tulin taloon, toimeksianto hallituksen puheenjohtajalta oli selvä: tee tuotanto-orientoituneesta yrityksestä asiakasorientoitunut. En voi kuin nostaa omistajille hattua, että he ratkaisevassa kohdassa oivalsivat, mistä kasvu kinnaa. Nyt olemme omalla toimialallamme viidenneksi suurin toimija, ja mainejohtajakin olemme olleet viisi vuotta putkeen viime vuotta lukuunottamatta. Betonialan yrityksissä tuotanto on aivan tekemisen ytimessä. En voi sanoa, että olisimme muuttaneet sitä 180 astetta, mutta 20 astetta ainakin.”

Yhdeksänkymmentäluvun Suomessa brändi oli tuntematon käsite. Logo — brändin visuaalisesti näkyvin osa — kyllä tiedettiin, ja monen mielessä brändi samastui ulkoasuunsa. Ajatukseen, että brändi olisi yrityksen arvokkain omaisuuserä tai että brändillä olisi estetiikan ohella etiikka, oli kuitenkin vielä matkaa.

Hirvelä on nähnyt suomalaisen brändiajattelun koko kasvutarinan. Hän nauttii siitä, että uudelle sukupolvelle brändi ei merkitse enää mainosvaloja, logotuotteita tai lisähintalappua, vaan edustamansa asian identiteettiä, jonka on oltava yksi yhteen itsensä kanssa. Brändilupauksesta on tullut kysymys autenttisuudesta ja koherenssista.

”Nykyisin brändi-sana tiedetään hyvin, enkä tunne enää itseäni kummajaiseksi. Alkuun olin outolintu, jolta kyseltiin, että ’Mitäs se räntijohtaja nyt sit?’ Pohdittiin, että mitä se meinaa ja miltä semmoisena oleminen tuntuu. Painopisteen muutos brändin johtamisesta brändillä johtamiseen korostaa sitä, ettei kyse ole markkinointihöpinästä, vaan siitä, että pidetään mitä luvataan.”

Hirvelälle brändijohtajan työn ydintä on rakentaa yrityksen kulttuuria. 

”Brändilupauksen lunastaminen lähtee kaiken tekemisen ohjaamisesta, ja sen on oltava istutettuna koko viestinnän kenttään. Tehtäväni on sen varmistaminen, että jos joku on ollut Lujalla vuoden töissä ja hänet herätetään keskellä yötä, hän tietää, mitkä ovat Lujat Arvot ja Luja Etiikka.”

Työn painopisteen muutos on Hirvelän mukaan seurausta kasvaneesta medialukutaidosta.

”Ihmiset ovat nykyisin tefloneita markkinointiviestinnälle. Vaikka tekisi kuinka upeaa kampanjaa, kukaan ei huomaa, ja jos huomaakin, markkinointiviestinnässä on lopulta kyse vain tuotteen tyrkyttämisestä. Itse haluan jättää jotain pysyvää tänne, vähän niin kuin Benecolin kohdalla. Koulut, sairaalat, ihmisten kodit ovat toivottavasti pystyssä vielä sadan vuoden kuluttua, jos ne rakennetaan oikein, oikealta arvopohjalta. Tämä on varmaan jotain ikääntymiseen liittyvää, mutta tahdon olla hyvien puolella ja tekemässä hyviä asioita. Vain sillä tavalla oma työ tuntuu riittävän merkitykselliseltä.”

COPYRIGHT NOTICE

Riverå Slow Local Urban Magazine, 2022-2023. All Rights Reserved. 

The copyright to all copyrightable material (“content”) on this website is property of the publisher. Do not copy, reproduce, distribute, publish, display, perform, modify, create derivative works, transmit, sell, offer for sale, or exploit the content in any other way without the copyright holder’s prior written permission.

For permission to use the content, please contact: juli (at) riveramagazine.fi.

Photography by Annika Blåfield.